Ces campagnes indiennes reculées semblaient vouées à rester figées pour l’éternité ; et pourtant… grâce aux capteurs installés localement par Tata Consultancy Services qui collectent des informations sur le sol et les conditions météorologiques, un paysan, pourra appeler une hotline depuis son mobile afin de recevoir des conseils quant au meilleur produit à utiliser. Pour le payer, il n’aura pas à aller en ville afin de retirer de l’argent. Les employés des banques locales pédalent maintenant hors des villages et installent des guichets n’importe où, utilisant la dernière invention d’Anurag Gupta, un entrepreneur telecom : un smartphone et un miniscanner à empreinte digitale. Le scanner pour identifier les épargnants et prendre ou distribuer l’argent, le téléphone pour enregistrer les transactions. Et si ce paysan rencontre des problèmes de santé cardiaques, peut-être passera-t-il un électrocardiogramme à 1$ par le Mac 400, une merveille de simplification à 800 $ signée General Electric, qui se porte dans un sac à dos et fonctionne sur batteries*. Autant de technologies, de nouveaux marchés et de perspectives nés de l’innovation dite “frugale” ou “sous contrainte”. Si aujourd’hui 21 500 multinationales sont basées dans les pays émergents, si les Arcelor, Mittal, Huawei ou Infosys se sont imposées mondialement, c’est qu’elles ont à l’origine bénéficié d’une main-d’œuvre bon marché toujours plus diplômée, mais elles ont aussi su, grâce à l’innovation frugale, pénétrer leurs marchés locaux réputés difficiles. “Beaucoup de nouvelles démarches sont entreprises dans les BRIC et les autres pour étendre l’économie de marché à des populations dont elle s’était exclue”, explique Guy Pignolet, professeur d’innovation à l’Ecole supérieure d’ingénieurs de l’océan Indien.

Comme souvent, la nouveauté vient de la tradition. Celle, indienne, du Jugaad – fais avec ce que tu as, réutilise, bricole et n’abandonne jamais – inspire les frugal innovators qui partent des réels besoins des pauvres et travaillent “à reculons”. Au lieu d’ajouter des caractéristiques, ils démontent les produits pour aller à l’essentiel, et les remodèlent selon les besoins de ces clients d’un nouveau genre. “Par une telle approche, les identités mêmes de la voiture ou du yaourt peuvent être révisées”, explicite Armand Hatchuel, professeur d’innovation à l’Ecole des mines Paritech. Certes des économies sont réalisées dans les process et les “input”, mais il ne s’agit donc pas seulement de couper les coûts jusqu’à l’os. La démarche intègre de l’innovation pour coller aux multiples attentes de ces milliards de personnes qui ne sont pas encore consommateurs, avec des produits robustes, faciles d’utilisation, pourvus parfois des technologies les plus récentes. Les Nokia les moins chers, équipés de flashlights à cause des fréquentes coupures d’électricité, cumulent plusieurs répertoires parce qu’ils ont souvent plusieurs utilisateurs. Ces produits ne sont pas bas de gamme, le Mac 400 cité auparavant contient les dernières technologies et la tablette à 35 $ en Inde, tactile, fonctionne avec le WiFi et possède 2Go de mémoire. Pourtant, plus les entreprises descendent dans la pyramide des revenus, plus les problèmes apparaissent, au niveau de la supply chain, de la distribution, du cadre juridique… obligeant ces entreprises audacieuses à surnager dans un océan de problèmes.

Ce n’est pas un hasard si Godrej & Boyce Manufacturing, un des plus vieux groupes industriels indiens, a développé le frigo “little cool” à 70 $ fonctionnant sur batteries car les pannes d’électricité sont courantes. De même, “le “bank in a box” prospère dans les pays émergents parce qu’ils sont faiblement bancarisés”, souligne Yves Eonnet, CEO de Tagattitude qui distribue des plates-formes professionnelles aux banques sur mobile en Namibie ou Côte d’Ivoire. “Quiconque veut se développer dans le BOP doit repenser son business model en profondeur ; c’est un monde différent”, explique Cyril Rollinde d’Harita Ressources qui conseille des PME en économies d’énergie à Pondichéry. Pour que Tata Consulting Services commercialise un purificateur d’eau à base de pousses de riz – les déchets les plus courants en Inde – à 24 $, pour que Tata Motors propose sa fameuse “Nano” à 2 200 $, que Verone Mankou, entrepreneur congolais, pénètre le marché africain avec sa tablette VMK à 200€, produits, systèmes de production et de distribution ont dû été réinventés. “L’effort mental a été plus difficile que dans le cadre de l’innovation classique, qui travaille à partir du produit existant”, analyse Luc de Brabandère, directeur au BCG, spécialiste de la créativité. La réaction normale de l’entreprise occidentale – rendre accessible un de ses produits – aurait été synonyme d’échec. “Cette pratique s’oppose totalement au transfert de technologie dans les pays émergents”, est persuadé Armand Hatchuel. Ce “more with less for more” comme l’a surnommé Ra Mashelkar, scientifique indien alors en visite à Cambridge en 2010, ne doit rien à la magie, mais plutôt à l’ingéniosité.

Au programme des créatifs : sous-traitance absolue, nouveaux business models, réutilisation de technologies existantes, et surtout recherche d’économies d’échelle dans des secteurs qui n’y étaient pas habitués. Ainsi Barthi Airtel, acteur indien de la téléphonie mobile, est-il devenu “affordable” en poussant la sous-traitance à l’extrême, ne conservant que son core business de vente d’appels téléphoniques. Ericsson prend en charge le réseau, IBM s’occupe du support et une entreprise indépendante gère les antennes relais. Au passage Ericsson a dû accepter d’être payé à la minute plutôt que de vendre et d’installer des équipements, et les antennes relais sont louées à des concurrents. Grâce à ce genre d’évolutions, les entreprises de téléphonie mobile indiennes et chinoises ont ajouté 8 à 10 millions de nouveaux abonnés par mois durant les dernières années. Les situations de grande pauvreté et d’inaccessibilité donnent aussi lieu à une effervescence créatrice de business models. First Energy, start-up issue du projet Oorja de BP en Inde, a inventé un foyer qui brûle moins de bois que les foyers réguliers. “Elle accepte de ne pas gagner d’argent sur le produit mais en gagne sur la vente de combustible, les “pellets” produites à partir de déchets agricoles dans les villages”, détaille Cyril Rollinde. En Inde comme au Brésil, Microsoft a lancé le programme FlexGo permettant de payer à l’avance l’utilisation d’un PC complètement équipé en logiciels pour une durée déterminée. Certains comme Selco profitent des réseaux déjà en place sur des territoires peu accessibles, comme celui du microcrédit. “La société américaine a passé un accord avec les banques locales, créant et installant des panneaux solaires sur les toits des paysans qui se voient accorder des microprêts”, illustre Cyril Rollinde.

Troisième point d’attaque, non des moindres, la reconfiguration de technologies existantes pour d’autres usages. Conscient que les PC sont rares, mais que les télévisions pullulent en Inde, Tata Consulting Services a conçu une boîte connectant la télévision à Internet via un mobile, ajoutant même une télécommande permettant aux novices du clavier d’utiliser le Web. Moyen astucieux d’ajouter des millions de “surfeurs” sur le marché.

Ces évolutions procurent de faibles marges… sur des volumes colossaux. Le quatrième pilier de l’innovation frugale est précisément cette recherche paroxystique de la production de masse et des économies d’échelle, y compris dans des secteurs peu enclins à l’exercice dans les pays matures. Ainsi Devi Shetty, chirurgien cardiaque reconnu, applique-t-il les principes fordistes dans la clinique Narayana Hrudayalaya à Bangalore qui compte 1 000 lits, contre 160 dans les hôpitaux occidentaux en moyenne. Les 40 cardiologues, qui accomplissent 600 opérations par semaine, acquièrent une expertise de classe mondiale dans des opérations particulières, et les fonctions support considérables leur permettent de se concentrer sur leur spécialité plutôt que de gâcher du temps en tâches administratives. Spécialisation et économies d’échelle permettent de facturer 2 000$ une opération à cœur ouvert, contre 20 à 100 000$ aux Etats-Unis avec le même taux de succès. Grâce aux “cliniques sur roues” qu’il a lancées dans les campagnes pour détecter les maladies cardiaques, à l’ingénieux système d’assurance santé qu’il a créé où les riches subventionnent les pauvres, le succès est au rendez-vous malgré une clientèle sans le sou. Le profit est de 7,7 % contre 6,9 % dans les hôpitaux privés américains, et le groupe a décidé de dupliquer le mécanisme dans 3 autres hôpitaux du même quartier – un centre de traumatologie, un hôpital pour le traitement du cancer de 1 400 lits et un hôpital de chirurgie oculaire de 300 lits. Cette voie déjà explorée par les champions de l’outsourcing avait démontré que des économies d’envergure pouvaient être réalisées sur des services qui étaient habituellement fragmentés et enracinés géographiquement. Ils assurent maintenant des tâches plus complexes. Les services juridiques requérant un haut niveau d’expertise seront d’ailleurs très certainement un nouveau terrain d’action.

Ces lieux réputés pour leur main- d’œuvre peu chère sont donc maintenant aussi ceux de l’innovation, de la rupture business visant à intégrer des millions de nouveaux clients potentiels jusqu’alors exclus du marché. Pratiques de plus en plus théorisées. Consultants et chercheurs indiens comme Vijay Govindarajan de la Tuck Business School qui propose la maison à 300$ pour en finir avec les bidonvilles, Tarun Khanna ou Anil Gupta enseignent dans les meilleures universités occidentales, siègent dans de nombreux conseils d’administration et publient des papiers dans ce sens.

“Ce n’est pas encore une notion établie au niveau académique, mais plutôt un mot d’ordre, qui peut regrouper l’adaptation de l’innovation à un collectif d’utilisateurs particulier, avec un fonctionnement low-cost”, résume Armand Hatchuel. De plus, les entreprises des pays émergents excellent dans certaines technologies de pointe tels les téléphones et l’Internet mobiles, comme les entreprises américaines maîtrisaient le chemin de fer et le télégraphe. Elles débusquent de nouveaux consommateurs, comme on découvrait l’“Everyman” dans le Nouveau Monde. Elles tournent des inconvénients – pauvreté, systèmes de distribution épouvantables -, comme les Japonais inventèrent les flux tendus pour pallier leur manque d’espace. Et comme dans les basculements précédents, le phénomène se renforce lui-même, les économies d’échelle dégagées permettent plus de R&D et d’innovation frugale, qui satisferont plus de populations pauvres. Les conditions d’une véritable révolution émergent donc graduellement, à la différence que l’impact sera plus rapide et percutant pour les pays “matures”. Alors que les entreprises japonaises qui soufflaient le vent du renouveau grandissaient de manière organique, ces adeptes de l’innovation frugale n’hésitent pas à pratiquer la croissance externe et à adapter ces pratiques à l’étranger dans les IT, l’électroménager, les machines-outils, les voitures…

Les entreprises occidentales ont leur partition à jouer dans cette effervescence. Si elles ne veulent pas toucher uniquement les “happy few” de Shanghai ou Bangalore et manquer la montée en puissance financière des classes moyennes des villes de seconde zone ou des agriculteurs des campagnes reculées, elles doivent d’ores et déjà apprendre à satisfaire les besoins non pas des consommateurs, mais des non- consommateurs.

Déjà, Franck Riboud chez Danone tente de “pénétrer le marché des BRIC par cette porte d’entrée”. Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal, a l’ambition “d’aller chercher ce milliard de consommateurs”. Unilever n’a pas attendu pour s’y atteler. Plus de 54 % de son chiffre d’affaires est déjà réalisé dans les pays émergents. Cet apprentissage de l’innovation frugale, vraiment pas naturelle (cf. avis d’experts), passe par un déplacement des centres de R&D. Cisco attend ainsi que 20 % de ses meilleurs talents travaillent à l’avenir dans son “centre est”. Les membres de la prestigieuse Fortune 500 ont 98 centres de R&D en Chine, 63 en Inde. Celui de Microsoft à Pékin est le plus important après celui du siège de Redmond. Certains acteurs mondiaux segmentent leurs travaux entre, d’une part, des projets visant à développer des innovations radicales qui pourront être poussés à terme sur tous les marchés, et d’autre part, des projets ciblant plus particulièrement des marchés locaux, comme la Chine ou l’Inde. “Il en va ainsi de ce fabricant de matériel électromécanique industriel. Les centres basés en Chine, Inde ou Amérique du Sud vont pouvoir mixer à la fois des briques technologiques très avancées puisées dans les centres mondiaux et d’autres plus anciennes pour limiter les coûts sans renoncer à l’innovation”, décrit Eric Kirstetter, Principal chez Arthur D.Little. Cet autre acteur français au chiffre d’affaires de plusieurs milliards d’euros, qui souhaite garder l’anonymat, s’interroge sur l’éventuelle création de pôles de R&D locaux pour accueillir les chercheurs émergents.

Cependant l’activation des cellules grises sur place ne suffit pas. Les sociétés doivent se frotter aux difficultés de ces marchés, “ne plus se contenter de versions simplifiées ou anciennes des produits pour y prendre pied. C’est tout leur business model qu’elles doivent adapter”, annonce Delphine Manceau, professeur à ESCP Europe et directrice de l’Institut pour l’Innovation et la Compétitivité. Pour ce faire, il faut connaître ces “non- clients”. “Elles doivent communiquer, se faire connaître, former les goûts, établir des habitudes et développer de nouveaux marchés”, synthétise Jean-Marc Liduena, directeur chez Booz & Company. P&G envoie des salariés vivre avec les paysans chinois pendant des mois, afin d’observer comment les produits qu’ils offrent sont utilisés. General Electric cède des équipements à des centres médicaux ruraux puis étudie l’usage qui en est fait, Nokia engage des anthropologues. Unilever s’est associé à de nombreuses ONG pour apprendre à 130 millions de personnes l’importance de certains aspects de l’hygiène comme se laver les mains. Un moyen intelligent de créer un marché de savons et détergents et de forger une confiance avec ces consommateurs potentiels.

Les récompenses à ces efforts vers la frugalité pourraient dépasser toutes les espérances. Les nouveaux concepts ne partent plus seulement des tours de verre de New York, Paris ou Tokyo. Renault ou Vodafone envoient de hauts cadres se familiariser avec ces modèles. La perspective d’une reverse innovation se dessine pour ceux qui ont affûté leurs armes dans les pays émergents. Une étude annuelle de la dépense des consommateurs par Booz & Company annonce que deux tiers des Américains achètent des articles moins onéreux. Alors que les gouvernements comme les particuliers sont endettés en Occident, il semble bien que la période d’abondance soit bel et bien terminée. Jean-Marc Liduena cite le cimentier Lafarge, qui doit par exemple proposer des matériaux de construction toujours moins chers pour satisfaire la demande en immeubles sociaux des collectivités en France, en s’inspirant de ses expériences en Indonésie, en Inde ou en Amérique latine.

La Logan était destinée aux marchés émergents. “L’endroit de Paris où elle se revend le mieux est la concession du XVIe arrondissement. Elle sert finalement de voiture principale ou d’occasion : les ménages font un arbitrage et se disent qu’ils veulent dépenser moins ou privilégier un taux d’équipements élevé”, observe Max Blanchet chez Roland Berger. Cet associé expert en innovation constate que “les marchés matures se composent des segments “premium” et “value”, quand les émergents comptent en plus les catégories “entry” et “low cost local” ; cette dernière est synonyme de mauvaise qualité, quand cette première semble assez robuste, moderne et peu onéreuse pour satisfaire les populations pauvres, mais aussi pour faire son apparition maintenant dans les pays matures”. Ainsi les petits tracteurs Mahindra & Mahindra connaissent un vif succès auprès des fermiers et jardiniers américains. La demande semble exister, et ce ne sont pas les 6 millions d’Américains qui ont voyagé en 2010 dans des pays émergents comme l’Inde pour se faire soigner – alors qu’ils n’étaient “que” 750 000 en 2007 – qui viendront le nier. Le docteur Shetty est en train de construire un hôpital de 2 000 lits dans les îles Caïmans, à quelques heures d’avion de Miami, où il proposera des opérations à la moitié du prix de ses concurrents américains…

(*) cf. « Special report in emerging markets’ dans The Economist, 15 avril 2010

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I-India provides frugal innovation consulting services to ideate or help ideate cost-effective methods of renovating products, reorganizing business procedures and modify business modules based on a particular market's functionality -- which in our case is India's complex emerging market

« Jugaad » est un mot familier en hindi qui exprime le fait d’improviser une solution ingénieuse et peu coûteuse à un problème du quotidien. En français, on désigne souvent ces petites innovations pratiques par l’expression « Système D »; aux Etats-Unis, on parle de « D-I-Y » (Do It Yourself). Les Indiens ont appris à développer des solutions frugales et économes - car faibles en coûts et en ressources naturelles - qui sont par-dessus tout flexibles. L’enjeu principal est cette capacité à changer de modèle économique et à s’adapter à chaque changement. Le "jugaad", c’est donc la capacité d’improviser une solution efficace face à un problème, dans un contexte où les ressources sont limitées et les contraintes nombreuses. Les jeunes comprennent mieux que quiconque un des aspects fondamentaux du "jugaad": l’interconnectivité. Le "jugaad" est par définition du "bottom-up". Il part de la base. "Faire mieux, plus vite et moins cher" est une méthode, une approche.

http://jugaadinnovation.com/

Gian-Gujarat Grassroots innovations augmentation networks: exemples d’innovations grassroots - Mitti Cool Refrigerator

http://west.gian.org/innovations.php

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